Une récente étude du cabinet One Point publiée en 2022 souligne qu’un actif sur deux a déjà entrepris, pensé ou pense à une reconversion. Autre chiffre de cette étude, pour 93 % des personnes interrogées, les actifs changeront de nombreuses fois de métier au cours de leur carrière. Dans la presse se multiplient les articles et témoignages concernant les changements de carrière, de mode de vie, etc. avec en caisse de résonnance le phénomène de « grande démission » observable aux États-Unis.

Ce phénomène traduit une transformation sociétale profonde avec une évolution des pratiques de travail, notamment le développement du travail à distance avec une crise sanitaire qui a agi comme un catalyseur dans l’ensemble des secteurs d’activité. Cette transformation repose également sur le développement des technologies de l’Information et de la communication (TIC) qui ont engendré de nouvelles formes de travail déspatialisées et de nouveaux modes de gestion qui ont déjà été étudiés auparavant, mais souvent sous l’angle du travail à distance.

Commençons par une histoire que l’on retrouve dans les Métamorphoses d’Ovide, celle du sculpteur Pygmalion qui, écœuré par l’attitude des femmes de l’île de Chypre s’était voué au célibat. Jusqu’à ce qu’un jour il s’éprît de la statue de marbre sur laquelle il travaillait et qu’il nomma Galatée. Grâce à l’intervention de Vénus, Galatée prit peu à peu vie avec toutes les caractéristiques humaines, dont la beauté tant espérée par Pygmalion. Elle entrait en résonnance parfaite avec le sculpteur, jusqu’à répondre à ses pensées et ses attentes.

Ce mythe grec a inspiré de nombreux concepts dans le champ des sciences sociales, en particulier celui d’« effet Pygamlion ». Apparu à l’origine chez les sociologues de l’éducation, la notion englobe ces situations où un élève voit ses résultats s’améliorer parce que l’enseignant croit en lui, et par symétrie, un élève qui se perçoit tel un cancre par son professeur et qui voit ses résultats à la hauteur de ce statut peu louable.

Le concept a également suscité l’intérêt des chercheurs en gestion pour décrire la relation entre employeur et salarié. On retrouve l’effet Pygmalion en entreprise lorsqu’un individu modifie son comportement sur la base du jugement explicite que son environnement porte sur lui, et notamment son manager car c’est lui qui l’évalue. Dans les organisations actuelles, Pygmalion est incarné par le manager et Galatée par son subordonné. Si le manager mise sur un collaborateur parce qu’il croit en ses capacités, le maintien de la boucle vertueuse Pygmalion-Galatée garantit une relation parfaitement synchronisée entre le manager et son subordonné.

Il arrive cependant que cette boucle s’enraye contre toute attente et que l’on assiste à des départs inattendus de bons salariés d’un service, d’une entreprise. Pourquoi quittent-ils le navire quand tout laisse à penser qu’ils se plaisent là où ils sont : métier, salaire, statut, conditions de travail, avantages en nature ? Tout l’enjeu de notre dernier article de recherche est de comprendre comment est apparu ce dysfonctionnement et comment on peut y remédier.

Les jeunes nés après 1995, désignés par le terme « génération Z » et portés par la 4^e révolution industrielle, imposent une remise en cause des pratiques de management au sein de l’entreprise. Une des thématiques clés est le rapport à la fidélité. Alors que la fidélité et la loyauté à long terme étaient des principes propres aux générations passées (les baby-boomers et la génération X), les jeunes semblent ne plus sacraliser l’entreprise, et peuvent même la quitter sans état d’âme rapidement après leur embauche.

Un jeune Français sur deux refuse ainsi de s’engager dans l’entreprise à long terme, privilégiant le statut plus souple et flexible d’intérimaire ou de « free-lance ». De plus, si le phénomène de « slashing », qui désigne le fait de cumuler plusieurs activités professionnelles, concerne toutes les générations, il touche particulièrement les jeunes de moins de 30 ans (39 % contre 19 % des plus de 60 ans), maîtrisant parfaitement le digital et vivant dans une culture de l’instantanéité.

Dès lors, comment repenser la question de la fidélité de la jeune génération à l’entreprise ? Pour répondre à cette question, nous avons mené une étude de cas, à paraître dans la Revue de gestion des ressources humaines, auprès d’une grande enseigne française de distribution d’articles de sports réputée par son attractivité auprès des jeunes.

Selon l’Observatoire du coût des conflits au travail, plus de deux salariés sur trois se déclarent en situation de conflit. Une étude plus ancienne d’OPP Ltd, cabinet de consultants spécialisé dans la psychologie du travail, précise que les salariés français « passent, en moyenne, 1,8 heure par semaine » à gérer ces difficultés. Et que 51 % des salariés des départements ressources humaines y consacrent de 1 à 5 heures hebdomadaires.

Or le temps, c’est de l’argent. La perte pour les entreprises de l’Hexagone est estimée à l’équivalent d’un mois de travail par an, soit une facture de plus de 152 milliards d’euros chaque année. Ainsi, la question de la résolution des conflits dans un cadre professionnel représente un enjeu économique autant que social.

Pour prendre en charge ces tensions, les entreprises ont aujourd’hui généralement recours à la médecine du travail, à des médiateurs, des coachs, des juristes ou des organisations syndicales. Autant d’acteurs – particulièrement la médecine du travail –, qui sont généralement démunis face à des situations à la croisée de la santé individuelle et du bien-être collectif. La seule réponse est trop souvent l’arrêt de travail, le licenciement ou la mutation. Mais il existe une autre approche, encore méconnue, bien que particulièrement efficace : l’intervention d’un systémicien.

Dans le secteur médico-social, les mutations économiques, les évolutions sociétales, les réformes successives, les injonctions paradoxales, les stratégies de rationalisation des coûts, la crise sanitaire actuelle du Covid-19, l’émergence de structures organisationnelles mécanistes (travail prescrit, règles et procédures, etc.) et la montée de l’individualisme font évoluer les termes de la relation managériale, qui lie un salarié à son manager.

En effet, les professionnels de ce secteur expriment des attentes relationnelles et organisationnelles fortes envers leurs supérieurs hiérarchiques, comme nous l’avons montré dans un récent article de recherche. Cette qualité de la relation influe non seulement sur le comportement et la santé au travail du salarié, mais aussi sur sa volonté de rester membre de son organisation. L’enjeu est aujourd’hui d’autant plus essentiel que les Ehpad (Établissements d’hébergement pour personnes âgées dépendantes), ou encore les établissements accueillant des personnes en situation de handicap, éprouvent des difficultés à recruter et à fidéliser les collaborateurs.

Mais comment bâtir cette nouvelle relation ? Les entretiens que nous avons réalisés avec une cinquantaine de managers (directeurs d’établissements et cadres intermédiaires) et des opérationnels (soignants, éducateurs, etc.) permettent d’en dresser les contours à dégager des pistes d’action pour améliorer les rapports.

« Quelqu’un qui sait nous écouter »

Dans le cadre de la relation avec son supérieur, le salarié formule implicitement ou explicitement des attentes (matérielles, relationnelles, etc.), perçoit des promesses et essaie de déterminer les obligations de son manager envers lui. La qualité de la relation managériale dépend donc de la manière dont le managé perçoit la réalisation des termes de cette relation (attentes, promesses, obligations) par son supérieur.

La communication interpersonnelle joue donc un rôle essentiel dans l’entretien et le développement de la relation managériale. Une aide-soignante, explique par exemple, qu’elle souhaite sur son supérieur soit :

« Quelqu’un qui est proche de nous, qui sait nous écouter quand on dit quelque chose. »

D’après nos entretiens menés, les salariés opérationnels attendent plus largement de leurs managers qu’ils dialoguent avec empathie, qu’ils reconnaissent le travail de chacun ou encore qu’ils valorisent la prise d’initiative et la créativité. Ils demandent également des efforts dans l’accueil et l’intégration des nouveaux salariés, que le rôle de chacun soit clairement défini pour éviter les conflits, ou encore que le matériel nécessaire pour bien travailler soit disponible.

Les résultats des entretiens montrent aussi que les managers des équipes opérationnelles, qu’ils soient directeurs d’établissement ou cadres intermédiaires (chefs de service, infirmiers coordinateurs…), tout comme leurs collaborateurs, attendent de leurs supérieurs (directeurs régionaux…) de la communication, de l’écoute, de l’empathie, de la confiance et du soutien social et technique.

Toutefois, ces mêmes managers, se trouvant entre le marteau et l’enclume, notent l’altération de la relation non seulement avec leurs supérieurs (liée notamment à un déficit de dialogue et à un manque de soutien), mais aussi avec leurs « subordonnées ». Un cadre intermédiaire déplore ainsi les conséquences du peu d’autonomie dont il dispose pour mettre en place une organisation du travail adaptée :

« Les journées s’enchaînent et il y a une perte progressive du sens et des repères. Au bout d’un moment, on devient clairement un simple exécutant. »

Cette position inconfortable peut même conduire certains managers à éviter d’entrer en contact direct avec leurs collaborateurs ou de gérer les conflits, car ils ne détiennent que peu de pouvoir sur des situations qui nécessitent des moyens financiers ou des compétences managériales ou relationnelles qu’ils ne possèdent pas. La confrontation avec leurs collaborateurs risque alors de les déstabiliser.

Des compétences plus que techniques

Pour pouvoir déterminer les termes de la relation managériale, prévenir sa dégradation ou tenter de la réparer le cas échéant, le manager et le managé sont donc invités à multiplier les échanges et les interactions. En effet, des échanges formels (entretien annuel par exemple) et informels (discussions autour de la machine à café) s’avèrent essentiels pour clarifier les termes de la relation managériale (attentes, promesses et obligations perçues) et ses évolutions (les attentes de l’individu évoluent avec le temps suite à des changements individuels ou organisationnels).

Pour le supérieur, des échanges réguliers lui permettent de fournir à son collaborateur des informations concernant l’évolution du contexte ou sa difficulté de respecter certains termes de leur relation. En effet, le supérieur ne peut pas satisfaire tous les besoins de ses collaborateurs, mais néanmoins, il peut leur expliquer les raisons qui l’empêchent de le faire afin d’éviter des sentiments de déception ou de frustration, comme procède cette directrice d’établissement :

« Quand je fais face, par exemple, à des demandes d’embauches supplémentaires, que ça ne dépend pas de nous. Pour cela, je pourrais organiser de petites réunions d’équipe, avec éventuellement l’aide d’un petit support. »

Pour améliorer cette communication, la sélection, l’accompagnement et l’évolution professionnelle des managers ne devraient donc pas se limiter à l’évaluation et au développement des compétences techniques et professionnelles, comme c’est souvent le cas. Ils devraient concerner également les compétences cognitives, pour permettre au manager de gérer des injonctions paradoxales, d’analyser et adapter l’organisation du travail, ainsi que les compétences sociales. Ces dernières sont en effet nécessaires pour favoriser la confiance et les échanges, reconnaître et donner plus de sens au travail, ou encore pour gérer des conflits.

Cet article met l’accent sur le rôle que peut jouer la relation managériale dans la fidélisation des professionnels (salariés opérationnels et managers) du secteur médico-social du point de vue des managés. Toutefois, il convient de rappeler que la fidélisation du personnel dépend aussi d’autres facteurs organisationnels (rémunération, climat social, organisation du travail, etc.) et individuels (choix professionnels, personnalité, valeurs personnelles, etc.).

Plus largement, une réflexion collective sur l’amélioration des conditions de travail et des relations interpersonnelles s’impose dans le secteur afin de stabiliser les personnels, de lutter contre la maltraitance institutionnelle, telle que révélée en début d’année par le scandale Orpea, et de préserver ainsi la santé de tous.

Khaled Sabouné, Maître de Conférences, Aix-Marseille Université (AMU)

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.